最近，一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲，他们正在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。他说最少的部门也有七、八个。我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。
虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题：
一、 不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。
另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。
二、 不能够执行。在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。
但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：
1） 准确的反映企业的目标；
2） 大多数指标是能够量化的
3） 能够激励人们良好业绩的指标标杆
4） 并非是越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。实际上，还有另外一个应该理解的哲语：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。