近年来，为应对物价上涨，企业工资指导线都比往年增加了许多，甚至劳动部门公开建议企业提高员工工资，这更给无数在企业工作的普通务工者以无限期待。于是在公务员工资频频调整的影响下，社会各界均议论纷纷，似乎真的要进入全民涨薪时代。
某食品企业的老总一贯奉行业绩导向的薪酬管理策略，其观点是：业绩好了，收入可以大涨特涨，业绩差了，有些人可能还会降薪，甚至是下岗。企业首要的目标是生存和发展，如果企业难以维持，涨薪则无任何意义。在前几年的成长期，该食品企业的这种薪酬管理理念确实刺激了员工的积极性，对企业的发展做出了突出的贡献。该企业一个业务代表曾经可以拿到比经理还高的绩效奖金。业务部门的人员都拼了命的跑市场，拉订单，公司的业务突飞猛进，不到两年就走在了竞争对手的前列。近两年来，食品市场不在好做，去年业绩较前年只有略微的增长，今年半年下来，业绩较去年同期还略有下降。公司的高业绩和奖励的激励政策成了摆设，失去了其应有的辉煌。因为大家都知道，按照公司的经营目标，谁也很难拿到绩效奖金。而大家收入的固定部分，一直都很低，近三年来都没有进行过调整。看着物价在飞涨，而钱包却渐渐地瘪下去，该企业的军心有点动摇了。
以前文引述的食品企业为例，在当前物价高涨，而公司的激励措施不能给员工带来足够的收入的情况下，确实应该针对市场的变化对公司的薪酬政策进行调整。在一个普遍涨薪的年代里，各家企业、事业单位、公务员都在涨工资，而唯独一个企业没有动作，工资水平不上涨，那么比较起来就是在下降。即使公司在涨薪的时代背景下没有任何动作，但是市场的变化却已经令公司的薪酬成为一个负激励措施，，必然会造成“人往高处走”，等到人才流失了再采取措施，为时晚矣！
薪酬，涨多少合适？
但是，单纯的涨薪也未必能够获得较大的员工满意度。一个企业考虑到物价上涨的因素和人才流失现象，加大了人力成本的投入，在年初将员工工资上调20%。然而半年之后，人力资源部组织对员工进行满意度调查，发现一些员工对公司的政策并不太买账，他们认为工资虽然涨了，但消费水平提高很快，实际上并没涨多少。从上述例子可以看出，单纯的涨薪，如果操作不当，同样得不到提升员工满意度的效果。
1、明确公司的薪酬策略
市场薪酬情况了解清楚之后，公司需要确定一个薪酬竞争的策略。薪酬竞争策略有三种：领先策略、平均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。
2、向员工讲明公司的涨薪理念
就涨薪来讲，应该向员工讲清楚我们为什么选择这样的薪酬调整幅度，公司的决策是基于什么样的市场数据和公司的实际经营情况与战略，进而讲清楚不同职位、不同业绩在涨薪过程中的影响等等，打消员工心中的顾虑和猜测。在这个过程中往往是原则和程序公平，薪酬数额保密。
企业经营业绩好，或者资金充足，涨薪来说不是什么太大的难题，只要操作适当就行了。但当企业的经营效益不太理想时，还要进行涨薪时，则会让企业的管理者犯难。
第二，涨薪要与企业的人才战略相配合。企业首先要能生存，这是全体员工的收入之本。企业要想生存，必须想办法首先调动企业战略性人才的积极性，比如企业的中高层的管理者、技术骨干人员或一线销售人员。根据管理的二八原则，企业效益的80%是由20%的骨干人才创造的，公司的资源有限时，不得不把资源向对公司影响最大的人才队伍里倾斜。实际操作过程中必须处理好公平性的问题，因为没有进入“战略性人才队伍”的人员可能会有失落感，如果处理不好，会造成企业内部的不公平感，影响整个企业的运作效率。毕竟每一个岗位上的人员都有其不可替代的作用。
这里有两项工作必须做好，一是结合公司的经营战略建立一套科学合理的岗位评估体系，利用这套岗位评估工具客观公正的评估企业内部各岗位的价值，岗位评估的诸因素与企业的经营战略相一致，保证对企业价值大的岗位评出较高的分数。但必须在同一个尺度下进行评估，使员工感到这样做确实合理，公平，是为了整个企业的经营发展着想，而不是人为制造不公平。二是结合市场薪酬调查的结果确定不同岗位的薪酬标准，市场上重要的岗位，薪酬水平自然会高。公司进行薪酬调整时以市场为依据，尽量避免人为因素的影响，也会易于为大家接受。
“涨薪时代”是企业不得不面对的一个竞争环境，涨薪的问题不仅对于像李毅所在的企业来说是一个难题，对许多企业来说都是一个挑战。当企业都面临挑战的时候，只有那些不仅善于进行企业经营运作，而且善于进行内部管理，善于运用有限的薪酬资源对人员进行激励的企业才更易立于不败之地。