20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿(David P. Norton)提出一种全新的组织绩效管理方法，即平衡计分卡。这种方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来审视自身业绩。
1)以财务为核心
以财务为核心，就是在绩效评估过程中，要从股东与出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足于发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持(维持)”与“收获”三大战略方向;与此相配合，就会形成三个财务型主题:“收入成长与组合”、“成本降低—生产力改进”、“资产利用—投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的绩效衡量指标。因为企业所重视的战略方向与战略主题不同时，其财务面的衡量内容与重点就会发生变化。例如，当公司立足于“厂长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品(服务)与新客户的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益(收益/员工)。
2)以客户为核心
以客户为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面:市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力(这是企业最后追求的)，且每一方面都有特定的衡量指标。客户因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到客户的需求时，企业的远景目标是很难实现的。
3)以内部运营为核心
通常来说，企业内部的业务包括以下三方面:革新过程、营运过程和售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源与过程的有效，首先需要以客户的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势。
4)以学习与成长为核心
平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和企业文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以评估员工的才能、技术结构和企业文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的文化氛围就会向更好的方向发展。