市场经济的发展和城市化进程推动国民经济步入了结构调整的快车道，国有企业既享受着规模体量的寻租福利，又面临市场竞争和内部管理创新的双重挑战。如何形成更具活力和持久性的核心价值，发挥国有企业的比较优势，进行更加注重人本精神的差异化绩效管理，是有益的探索和尝试。
一、目前国有企业绩效管理问题
分析绩效管理的目的是为了能客观、公平地反映员工的工作差异，以促进员工提升工作业绩。绩效管理以考核为依据，是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，不但影响考核的效果，而且难以达到绩效管理的预期目的。
1.绩效管理忽视了全员参与
国有企业绩效管理是一个复杂的系统工程，但实践中有些实施者对此缺乏足够认识，具体的考核方案往往由高层领导讨论决定，由人力资源部门负责具体实施，而企业中其他人员很少参与。实际上绩效管理工作需要全员参与，各级管理者与员工，人力资源部门与各业务部门相互沟通与协商，需要组织纵向与横向的通力协作。其中人力资源部门起着承上启下的关键作用，它首先根据公司领导的管理构想制定考核原则、方针和政策，根据部门及岗位特性制定考核标准和指标体系。员工在绩效管理中的地位更不容忽视，它是企业目标的最终完成者，没有全体员工积极参与、配合和支持，再好的管理方法都会落空。
2.指标体系设计不够全面
企业的整体绩效与部门、个人的绩效是交互影响的关系，人力资源部门在绩效管理中要将企业的发展战略、发展目标，通过有效的指标体系分解到每个部门和员工身上，从而实现组织目标与个人目标的紧密结合。但有些企业管理者对指标体系的解读有误，涵盖面狭窄，可量化指标所占比重较低；避重就轻，过分强调德、勤，对绩与效简略带过；与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，还有些指标设置多局限于部门层面，分解至员工层面就显得很少。
3.对绩效管理目的定位不准
国有企业较为普遍的一种现象是，管理者把“绩效管理”简单地理解为“工作考核”，将绩效管理简化为对评估表格的设计、填报和认定，绩效评估只是为奖金发放、工资调整或对员工处罚提供依据，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、工作改进与提高等环节，并没有真正开展。这种做法是管理者将企业员工置于自己管理的对立面，试图通过简单的奖励性、惩罚性、威慑性手段，保障工作计划和任务的完成。也有一些管理者在这样做时，为了实现企业内部管理的平衡，往往采取宽松的评价标准，使考评流于形式，考评结果无法体现工作差距，忽视了绩效评估的最终目的是反映工作的真实性，以实现个人与组织的绩效改进和提高。绩效评估结果最重要的用途，是引导员工关注数据背后的真正原因，查找问题、改进工作。
二、建立差异化绩效管理体系
世界上没有完全相同的企业，不同企业的运营模式和价值链活动过程完全不同，性质相似的企业也不会使用完全相同的管理方法，即使经营相同业务的两家企业，所处发展阶段的不同对于绩效管理的要求也不尽相同，这就决定了绩效管理的差异性。建立差异化的绩效管理体系，就是解决目前国有企业内部绩效管理中存在问题的有效手段和方法。
1.考核目标差异化
企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，明确合理的经营目标，是实现有效管理的基本前提。在企业总的文化背景下，内部的每个经济单元都有自己的经营和管理特征，需要充分识别考核对象，不能搞一刀切。
笔者所在的公司作为国有大型文化集团的直属子公司，从计划经济转到市场经济后，为保证公司经营目标的实现，对各经营部门采取了针对性、差异性的分类考核。对于一些关系公司市场份额的经营部门，采用以销售量为主导的考核指标，强调竞争意识，推动业务员“走出去”大力拓展市场。而对于支撑企业生存有重要作用的非经营部门，则以利润类指标为主，着重抓成本控制，强调增收节支，提高公司经济效益。
2.考核方式差异化
为了能客观、公平地反应员工的工作差异，让员工知道达到何种业绩会得到相应的何种激励，从而促进员工工作业绩的提升，我公司在考核方式上，根据不同的工作分工与职责，选择了差别化的绩效考核方式。在销售体系，面对不同的经营部门，采取利润考核、销售量考核或自负盈亏等不同方式进行考核；在财务体系，重点围绕信用管理及风险控制进行考核；在后勤仓储部门，既考核进出库吨位，还考核内部管理及服务质量。在此基础上，我们还根据经营业务的不断发展持续地对考核方法进行动态改进，及时发现问题并不断解决。根据公司发展的最新要求更新侧重点，对于需要强化的部门考核要求也相应增加。这种差异性和动态性相结合的绩效管理既注重工作结果还兼顾发展往继，既满足了企业经营目标和部门管理目标的匹配，又增强了绩效评价的信度和效度，使公司的经营管理上了一个新台阶。
3.考核客体差异化
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。但从企业绩效管理的实施过程中来看，面对的考核对象差异很大，需要结合具体情况，采取最适合的方案。有的部门业务规模大、经营基础好、盈利能力强，公司在绩效体系设计中，下达了较高的任务指标，以压力和动力推进他们加快发展，攀登新的业绩高峰；有的部门规模小、盈利水平低，以实现自收自支、消化人力成本为考核指标。对员工个体同样如此，通过指标层层分解，将不同素质和能力的员工都纳入考核体系中。公司通过这种差别考量、因人而异的方式，体现了绩效管理的客观性和可操作性。不仅调动了员工的工作积极性，还提高了员工的满意度。
4.考核过程差异化
通过绩效考核的实施，虽然极大地调动了员工的积极性、主动性和创造性，但是由于国企的人员实际情况及历史遗留问题，在考核实施过程中还是会产生许多矛盾和问题。公司为了积极推进绩效管理工作，同时也尽量化解各种矛盾，理顺员工情绪，稳定员工队伍。在绩效管理的实施和运行中，将绩效管理与企业文化建设、思想政治工作紧密结合。通过企业文化统一大家思想，增强主人翁精神、团结协作和奉献精神，最大限度地调动人的积极性，在公司内部塑造充满竞争意识的文化氛围。对于绩效考核中产生的具体矛盾，通过深入细致的思想政治工作妥善化解。对有实际困难的，通情达理给予企业的人文关怀。通过这种“刚”性与“柔”性并举，原则性和灵活性相结合的方式，不仅保障了绩效管理工作的顺利推动，还维护了企业和谐的局面，进而使得公司的各项工作任务得以顺利完成。
